拜耳收購孟山都，是在全球行業(yè)演進(jìn)大背景下，內(nèi)因與外因疊加作用下，世界種業(yè)格局發(fā)生的*巨變，堪稱巨頭之間“硬實力的重組、跨領(lǐng)域的聚合、黑科技的革命、大平臺的再造”。奠定了未來一個時代全球種業(yè)態(tài)勢，反映了產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的內(nèi)在邏輯，對我國種業(yè)深化改革、擴(kuò)大開放、加快轉(zhuǎn)型升級既形成了戰(zhàn)略緊迫感，又提供了更新的經(jīng)驗和更高的標(biāo)桿。

　　怎么看？

　　四大關(guān)鍵詞凸顯種業(yè)全球化步伐

　　*，這是全球大宗商品價格波動、企業(yè)生命演進(jìn)、資本投入變現(xiàn)三大周期三維疊加共振下的“自然突變”。

　　從全球農(nóng)產(chǎn)品等大宗商品價格波動來看，全球主要農(nóng)產(chǎn)品的真實價格在經(jīng)歷了2001—2011年的攀升，到達(dá)階段性高點后，自2011年起已進(jìn)入下降周期，并將延續(xù)到2025年。這對農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)，包括種業(yè)構(gòu)成了巨大的壓力。產(chǎn)業(yè)鏈后端的利潤空間被大幅壓縮，種業(yè)巨頭們必須要尋求轉(zhuǎn)變。

　　從企業(yè)生命演進(jìn)周期來看，“起—承—轉(zhuǎn)—合”的階段論是很精妙的概括。不論是孟山都、先鋒還是其他種子企業(yè)，在起點開始逐步積累、成長，經(jīng)過世代傳承，將趨勢的判斷、技術(shù)的顛覆、先機的把握、大膽的投入、持續(xù)的執(zhí)行、艱難的堅持完美融合，終于在將近二十年的持續(xù)奮斗后確立起國際種業(yè)的霸主地位。隨著時光流轉(zhuǎn)、需求演變及供給迭代，即便是國際巨頭也必須“再出發(fā)”，打造足以顛覆上一代的新戰(zhàn)略、技術(shù)和產(chǎn)品，進(jìn)而實現(xiàn)螺旋式上升。在此過程中，“合”是一個常見的選擇。

　　從資本投入變現(xiàn)周期來看，資本投入的*目標(biāo)是獲取回報，資本*善于抓周期，*主要看成長性。逆周期投入、順規(guī)律收獲是資本的特點。在孟山都的發(fā)展歷史中，資本投入就發(fā)揮了很大作用。孟山都擅用資本，不斷將科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)發(fā)展與現(xiàn)代金融協(xié)同，在行業(yè)內(nèi)掀起過一股股并購浪潮，完成了一宗宗堪稱“史詩級”的大并購，推動了美國乃至全球種業(yè)由分散走向集中、革命性新技術(shù)快速推廣。在此過程中，資本也逐步由投入期走向回報期。

　　第二，這是*全球性、跨領(lǐng)域、深層次的“格局重構(gòu)”。

　　由孟山都所發(fā)起的這場合并案，催生出一連串的種業(yè)“世紀(jì)大并購”，陶氏杜邦合并，中國化工收購先正達(dá)，以及巴斯夫針對剝離部分業(yè)務(wù)的“買買買”，而在中信農(nóng)業(yè)攜手隆平高科收購陶氏巴西特定玉米種子業(yè)務(wù)之后，全球種業(yè)格局的迭代初現(xiàn)，這在兩年前難以想象。

　　不僅僅是種業(yè)，合并的還包括農(nóng)化業(yè)務(wù)和植物保護(hù)，或者說是種子業(yè)務(wù)與農(nóng)化業(yè)務(wù)的全面組合。因此，這是一場力圖在農(nóng)業(yè)投入品端構(gòu)建整體競爭優(yōu)勢的革命。不僅僅是要素組合發(fā)生變革，品牌和運營模式都將發(fā)生重大變化。合并后拜耳的種子業(yè)務(wù)可能會形成德國和美國（圣路易斯）兩個總部，孟山都作為公司品牌不再使用，但是具體產(chǎn)品的品牌仍將供應(yīng)；陶氏與杜邦合并后，為種子業(yè)務(wù)創(chuàng)造了一個新品牌；中國化工保留了先正達(dá)的品牌，體現(xiàn)對其價值的認(rèn)可；中信農(nóng)業(yè)與隆平高科為收購的巴西業(yè)務(wù)起了一個新名字：LPSementeseBiotecnologiaLtda，簡稱LPSementes，寓“隆平種子”之意。

　　第三，這是*種企面向未來，推動技術(shù)迭代、集成與轉(zhuǎn)化的“聚焦壓強”。

　　科技革命是產(chǎn)業(yè)革命的先導(dǎo)。孟山都*初發(fā)起對先正達(dá)的并購，到*終與拜耳合并，很大程度上乃是基于戰(zhàn)略上對生命科學(xué)與數(shù)據(jù)科學(xué)之間轉(zhuǎn)變趨勢的重大判斷。數(shù)據(jù)科學(xué)已經(jīng)成為未來生命科學(xué)迭代的核心。

　　其一，數(shù)據(jù)科學(xué)已成為育種的基礎(chǔ)。孟山都數(shù)十年來通過并購、合作等方式獲取的海量優(yōu)良種質(zhì)資源，分布在溫帶、亞熱帶、熱帶等廣袤分散的區(qū)域，這就需要進(jìn)行數(shù)據(jù)整合，形成強大的中央數(shù)據(jù)庫，支撐育種平臺高效運轉(zhuǎn)；其二，數(shù)據(jù)科學(xué)已成為農(nóng)戶整體解決方案的基礎(chǔ)。通過數(shù)據(jù)平臺將種子、植物保護(hù)、技術(shù)服務(wù)、氣象信息等整合起來，使得農(nóng)民和企業(yè)同時享受價值增值；其三，數(shù)據(jù)科學(xué)已成為企業(yè)內(nèi)部運行的基礎(chǔ)。不論是客戶關(guān)系管理、價格決策、供應(yīng)鏈管理，還是更好地決策、更高效地開展業(yè)務(wù)或者更有效地服務(wù)客戶，都可以借助數(shù)據(jù)科學(xué)工具加以實現(xiàn)。據(jù)了解，孟山都近三年來通過這個工具，每年減少營業(yè)成本約五億美元。

　　通過合并，拜耳和孟山都要面向未來進(jìn)行更強大的研發(fā)投入。拜耳的研發(fā)投入力度本來就很高。2017年度的整體研發(fā)預(yù)算是48億歐元，平均每天1315萬歐元。拜耳承諾，合并之后，在前6年的經(jīng)營過程中，要投入160億美元用于種子研發(fā)，也就是平均每年27億美元。因此，拜耳與孟山都的合并，不是以縮減成本為目標(biāo)，而是以在種業(yè)創(chuàng)新方面更多投入和更高產(chǎn)出為目標(biāo)。

　　第四，這是超大型巨頭企業(yè)之間構(gòu)建產(chǎn)業(yè)聯(lián)合體、創(chuàng)新大平臺的“優(yōu)勢競合”。

　　在全球范圍內(nèi)，種業(yè)已經(jīng)凸顯“強者更強”的格局，已經(jīng)完成由分散向集中的飛躍。即便如此，一家巨頭也很難真正做到百分百“贏家通吃”。存在突出優(yōu)勢，就一定會存在潛藏劣勢，可能是在區(qū)域布局、業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品組合、技術(shù)儲備或者管理運營，亦或者其他方面。面對龐大的、差異化巨大的全球市場，巨頭之間脫離不開競合關(guān)系。不僅僅是劍拔弩張的競爭，更需要優(yōu)勢互補的聯(lián)合。在選擇單打獨斗，還是選擇聯(lián)合協(xié)作上，我們看到，經(jīng)歷這一輪超大型并購重組，巨頭之間*終選擇了聯(lián)合協(xié)作，而且是從資本上比較徹底地聯(lián)合。

　　以拜耳和孟山都為例，拜耳是一家超大的全球化公司，擁有人體生命健康類產(chǎn)品業(yè)務(wù)、農(nóng)化業(yè)務(wù)及小部分種子業(yè)務(wù)，此外還擁有動物保護(hù)業(yè)務(wù)，在歐洲的實力非常強；孟山都則有非常大的種子業(yè)務(wù)以及小部分農(nóng)化業(yè)務(wù)，在美國更加強大。這兩家公司過去是在交叉重疊領(lǐng)域存在一定競爭，但是差異化優(yōu)勢明顯，通過合并，雙方可集中各自優(yōu)勢，彌補短處，實現(xiàn)更大更廣的產(chǎn)品組合，為用戶提供整合的解決方案，成為一個更加全球化的公司。

　　如何做？強強聯(lián)合、打通鏈條

　　從并購案中可以看出，全球資源流動、企業(yè)聯(lián)合、格局迭代、技術(shù)演進(jìn)是行業(yè)發(fā)展的大勢所趨，我國該如何應(yīng)對？個人認(rèn)為，答案就是四句話：深化改革，擴(kuò)大開放，破除藩籬，迎頭趕上。

　　*，在全球格局重構(gòu)的形勢下，加快研發(fā)資源的流動與創(chuàng)新體系的升級。單點技術(shù)的突破、某個產(chǎn)品的升級，這是結(jié)果。要批量地產(chǎn)出好結(jié)果，關(guān)鍵在于持續(xù)深化種業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)新資源配置的體制機制改革。在事業(yè)單位與企業(yè)機構(gòu)之間的制度藩籬真正打通之前，需要在基礎(chǔ)性公益性研究與應(yīng)用型商業(yè)化研究的兩類創(chuàng)新主體之間構(gòu)建更加有效的、統(tǒng)籌協(xié)同的組織機制，有效解決創(chuàng)新鏈兩端“牛郎織女”的集成問題，完成種業(yè)企業(yè)成為創(chuàng)新主體的歷史性跨越。

　　第二，推動企業(yè)之間的聯(lián)合、企業(yè)與資本之間的結(jié)合，并構(gòu)建承載要素流動集成的創(chuàng)新大平臺。我國種業(yè)產(chǎn)業(yè)化、市場化歷程短，企業(yè)尚處于成長階段，單一企業(yè)在資本規(guī)模、競爭實力、全球布局等方面與跨國巨頭存在代際差異。需要企業(yè)之間通過聯(lián)合實現(xiàn)優(yōu)勢互補；需要科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)與現(xiàn)代金融的深度融合，貫徹“科技為本，金融為用，打造產(chǎn)業(yè)航母”的發(fā)展理念；需要構(gòu)建硬實力、大平臺。大力培育一批大而強的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新主體，同時營造法治市場環(huán)境，大幅度提升知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)法的力度，保障生命活力旺盛的中小企業(yè)發(fā)育生長，從而實現(xiàn)創(chuàng)新主體的多層次分布，以及每個層次的發(fā)展。

　　第三，抓住新一輪技術(shù)革命的浪潮，在生物工程的技術(shù)迭代與產(chǎn)業(yè)制高點方面下功夫。生命科學(xué)不斷向縱深發(fā)展，生命科學(xué)與數(shù)據(jù)科學(xué)、制造科學(xué)的結(jié)合越來越緊密，未來育種向智能化方面迭代，常規(guī)育種的內(nèi)涵與外延正在發(fā)生深刻的變化。當(dāng)今世界正在發(fā)生新的技術(shù)革命，跨國巨頭已經(jīng)十分敏銳地向這個方向邁進(jìn)。這就需要我們動員大企業(yè)、大機構(gòu)、大資本的力量，打造大平臺、聯(lián)合體。

　　第四，推進(jìn)開放式創(chuàng)新，大膽吸收全球的創(chuàng)新成果和研發(fā)資源。在更高水平的開放中，倒逼企業(yè)并購重組、接受全球競合的洗禮，更大力度、更深層次、更高水平地參加到全球創(chuàng)新要素的重組、研發(fā)資源的流動中，共建、共享、共創(chuàng)新可能，推動我國種業(yè)體制機制改革和創(chuàng)新體系重構(gòu)，實現(xiàn)在新的歷史時期的產(chǎn)業(yè)升級。

　　第五，加強“中國深度、全球廣度”的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究，支持產(chǎn)業(yè)科技創(chuàng)新研究機構(gòu)的大發(fā)展。為深化科技創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)發(fā)展、創(chuàng)新鏈與產(chǎn)業(yè)鏈的進(jìn)一步融合，我們需要發(fā)展大企業(yè)聯(lián)合組建的、凝聚產(chǎn)業(yè)需求的新型產(chǎn)業(yè)智庫、產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)機構(gòu)，這類機構(gòu)應(yīng)該得到政府的大力支持。

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